Перед вами одна из тех книг, которые меняют знакомый нам мир и катализируют процесс преобразований бизнеса и общества в целом. Действительно, за 10 лет, прошедших с момента опубликования первой статьи Роберта Каплана и Дейвида Нортона на эту тему, идея Balanced Scorecard стала одной из самых популярных в технологии управления. За очень короткий срок этот новый подход к измерению реализации корпоративной стратегии проделал путь от академического исследования к широкому внедрению в крупнейших мировых компаниях. О популярности концепции свидетельствует и появление в последнее время специализированных информационных продуктов, позволяющих автоматизировать процедуры создания и работы с Balanced Score-card.
Что же предложили миру два гарвардских профессора? Неужели в такой тщательно исследованной области, как измерение результатов деятельности компаний (corporate performance measurement), к концу XX века остались серьезные белые пятна? Ведь каждая долго работающая на рынке компания успешно решает вопросы измерения своих результатов, иначе она не могла бы существовать. О различных методах анализа написаны тома, и они изучаются в каждой бизнес-школе. Все ключевые параметры компаний систематизируются и обсуждаются управленцами и инвесторами. Тем не менее, идея Balanced Scorecard очень быстро нашла понимание и признание в среде высшего корпоративного менеджмента, которая отличается своей консервативностью.
Ответ, на мой взгляд, состоит в том, что в последние 10 лет классическая трактовка бизнеса как механизма для зарабатывания денег претерпела серьезные изменения. Современный подход рассматривает бизнес как систему взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами. Из этого следует, что классический аппарат оценки деятельности компании стал все меньше удовлетворять растущие потребности, поскольку базировался в основном на финансовых индикаторах, не отражающих многих важных для менеджмента и акционеров факторов. При этом на стоимость бизнеса стали существенно влиять нематериальные активы, такие как сильные бренды, знания и опыт ключевых сотрудников, обладание продвинутыми технологиями и другие.
Другая важная проблема, длительное время не находившая решения, состояла в трудности мониторинга долгосрочного развития компании, то есть в отсутствии адекватного механизма контроля выполнения стратегического плана. Топ-менеджеры большинства компаний пытаются предвидеть ситуацию на несколько ходов вперед, они представляют цели развития своего бизнеса в долгосрочной перспективе и стратегию их достижения. Проблема, однако, состоит в отсутствии инструмента, позволяющего отслеживать выполнение стратегии во всей ее полноте. Поэтому к стратегическим планам, на формулирование которых затрачены немалые усилия, в компаниях часто относятся недостаточно серьезно.
Идея Каплана и Нортона именно потому смогла очень быстро завоевать расположение бизнес-сообщества, что предлагала решение обеих приведенных выше проблем. Во-первых, концепция BSC рассматривает финансовые показатели компании как всего лишь одну из четырех значимых групп, отдавая должное другим рыночным факторам — человеческому потенциалу компании, операционной эффективности и взаимоотношениям с потребителями. Во-вторых, вперед выходят не значения отдельных показателей, а их взаимодействие и сбалансированность. Это позволяет оценивать эффективность развития компании и выявлять возможные отклонения. Именно такими качествами должен обладать инструмент для мониторинга исполнения корпоративной стратегии. Принцип сбалансированности не допустит возможности манипулирования одной группой показателей за счет других, например краткосрочного улучшения финансовых результатов за счет экономии на развитии рынка и персонала.
Следует отметить, что при всей кажущейся простоте для внедрения системы BSC в повседневную практику компании требуется долгая и слаженная работа высшего менеджмента и группы разработчиков, состоящей из сотрудников организации или внешних консультантов. Требуются определение и согласование основных целей бизнеса, возможных рисков и. что самое главное, взаимосвязей между ключевыми факторами. Все это должно происходить в ходе обсуждений с обязательным участием топ-менеджеров. Поэтому можно с уверенностью сказать, что компания, получившая опыт разработки системы BSC. вышла на новый уровень понимания своего бизнеса и его будущего развития. И становится ясно, что Каплан и Нортон придумали элегантную форму, наполнение которой содержанием остается за компанией.
Можно задать и такой вопрос: насколько все это актуально для российского бизнеса? Ведь в нашей стране найдется немного компаний с формализованной стратегией развития, и зачастую собственники бизнеса и менеджеры считают, что корпоративная миссия начинается и заканчивается зарабатыванием денег. Кто будет тратить значительные силы и ресурсы на систему, отдача от которой, на первый взгляд, не очевидна? На этот вопрос, конечно, ответит время, но хочется привести следующее соображение. Десять—двенадцать лет назад единственной работающей структурой новой экономики в России был оптово-розничный «дикий» рынок, и людей, знающих что-то о цивилизованном бизнесе, можно было пересчитать по пальцам. За это время вопреки мрачным прогнозам в нашей стране заработали все основные механизмы цивилизованного рынка и были созданы компании, капитализация которых исчисляется десятками миллиардов долларов. Поэтому есть все основания считать, что российские бизнесмены учатся быстро и управленческие технологии, такие как BSC. успешно апробированные в крупных мировых компаниях, не останутся без внимания.
Не сомневаюсь, что чтение доставит вам удовольствие. Книга написана простым языком, содержит много примеров и крайне полезных диаграмм, проясняющих идеи авторов. А после прочтения вас не оставляет ощущение, что концепцию BSC можно применять не только к бизнесу, но и к другим сложным системам, — ведь она так же проста по форме и сложна по содержанию, как сама жизнь.
Приятного вам чтения!
Директор по консалтингу IBS Георгий Чкареули
В список книг
На главную