Книга Масааки Имаи «Гемба Кайдзен» — уже вторая работа этого великого человека, которая издается в России. Эта книга, так же, как и первая, которую автор назвал «Кайдзен», предназначена не просто для читателя: она в первую очередь адресована пользователю. Хотя в последние годы ситуация явно меняется к лучшему, российский профессиональный читатель, интересующийся менеджментом качества, по-прежнему не сильно избалован многочисленными изданиями на эту тему. И тем более редко встречаются книги, которые стоит не только читать. но которыми можно пользоваться.

Книга «Гемба Кайдзен» непроста для восприятия. Она изобилует непривычными для нас словами, пришедшими из другой культуры, такими как «гемба», «муда», «мура», «мури»и так далее. Так и хочется заменить их привычными русскими словами. Но только при погружении в смысл этих понятий постепенно приходит понимание того, что это невозможно и даже неправильно. Привычные русские слова, которые могли бы служить их «переводом», восстанавливают и привычное отношение к тому, что нас окружает в наших компаниях. «Рабочее место» вместо «гемба» отвлечет нас от главного, от того, что «гемба» — это не любое рабочее место, а только то, где создается ценность для потребителя, место непосредственного создания продукции или оказания услуги. Поэтому название книги «Гемба Кайдзен» вряд ли можно было бы перевести проще, чем «Непрерывное совершенствование там, где реально создаются продукты и оказываются услуги».

Основная проблема в принятии этого подхода в России будет состоять в преодолении стереотипа мышления, согласно которому менеджмент первичен, а «место, где реально создаются продукты и оказываются услуги», служит лишь для реализации его целей, амбициозных или не очень. Глубокое понимание того, что основным источником денег являются потребители, еще не свойственно многим российским компаниям. А ближе всего к потребителям именно «гемба» — те рабочие места в компании, где реально создаются продукты и оказываются услуги. Обслуживание «гемба» — таково основное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять российским менеджерам и к которому им будет нелегко привыкнуть.

Многое потребуется переосмыслить. Даже такое, казалось бы, распространенное понятие, как «потери», имеет непривычный для нас смысл, спрятанный за термином «муда». Наш традиционный взгляд на этот вопрос позволяет существовать в наших компаниях такому понятию, как «технологически неизбежныепотери». «Муда» как любые действия, которые не добавляют ценности, не могут и не должны быть неизбежными, а значит, они должны непрерывно устраняться. Преодолеть сложившуюся терпимость персонала к потерямв масштабах компании — только на первый взгляд простая задача. «Более высокое качество — это более высокие затраты, а значит более высокая цена» — эта точка зрения до сих пор доминирует в сознании многих менеджеров. Доктор Э. Деминг в своей знаменитой «цепной реакции» и японские компании доказали, что это не так. Можно добиваться высочайшего качества при низких затратах, просто этим надо заниматься. Отрадно, что в России уже есть компании, вставшие на этот путь.

Еще одна непростая для решения проблема связана с ролью стандартов в жизни компаний. Трудно улучшать то, что не стандартизовано. — это утверждение лежит в основе «кайдзен». В большинстве же российских компаний корпоративные стандарты, как правило, не описывают существующую реальную практику работы. Они чаще разрабатываются как модель «идеальной» деятельности вне зависимости от возможности ее осуществления. А разве можно улучшить идеальное? В таких случаях обычной практикой является прямое или косвенное принуждение персонала к выполнению «Идеальных» стандартов. Поэтому они не изменяются годами или даже десятилетиями, а следствием являются ничтожные успехи в вовлечении персонала в процесс непрерывного совершенствования.

Эта книга не о качестве менеджмента, а о максимально эффективном удовлетворении потребителей — как внешних, так и внутренних, при непрерывном повышении этой максимальной эффективности. Эта книга для тех компаний, которые еще не пережили или уже пережили сертификацию; для компаний, в которых получать прибыль не только за счет потребителя становится естественным правилом. Она не вталкивает (push) «кайдзен» читателю, а вытягивает (pull) его на применение более эффективной философии и приемов организации работы.

Очень хочется верить, что российские практикующие менеджеры не поставят эту книгу на полку — туда, где, возможно, уже покоятся другие издания про «нероссийский» японский менеджмент. Этой книге место на рабочем столе.
Для этого стоит вспомнить слова Грэхема Сперлинга, директора-распорядителя Mitsubishi Motors в Австралии, которые Масааки Имаи приводит в своей другой недавно изданной на русском языке книге «Кайдзен»: «Я твердо уверен, что японский рабочий ничуть не более исполнителен и предан делу, чем его австралийский собрат, но его более умело направляют и им лучше управляют. Менеджмент на японских заводах работает более качественно, к чему рабочий привык и ценит это.

Лучшие руководители обеспечивают лучшую мотивацию и лучшую подготовку, что повышает производительность и качество продукции». Если российские менеджеры решатся заменить в этой цитате слово «австралийский» на «российский», то очень многое может измениться к лучшему. Конкурентоспособные продукты могут создавать только конкурентоспособные компании с конкурентоспособным менеджментом.

В переводе книги на русский язык редакторы использовали ряд русскоязычных терминов, которые были приняты для использования в нашей стране в период развития подхода кайдзенв Японии. Надеюсь, что это не смутит читателя, и термин «контроль качества», например, не будет истолкован им в смысле инспекции качества.

А. В. Глазунов, канд. техн. наук, действительный член Российской академии проблем качества, член Международной гильдии профессионалов качества, член Американского общества качества, исполнительный директор Центра «Приоритет»

В список книг

На главную