Лопнувший пузырь новой экономики показал, что цикличность бизнеса рано списывать со счетов. А это значит, что руководителям стоит задуматься, как помочь своим компаниям пережить периоды экономического спада.
Для таких ситуаций существует несколько традиционных алгоритмов поведения, вполне разумных с точки зрения краткосрочной перспективы. Но хотя в разгар кризиса такие подходы кажутся обоснованными, они чреваты негативным влиянием на финансовое состояние и конкурентные позиции компании в будущем.

Опираясь на обширные исследования деятельности компаний, входящих в список Fortune500, которые пережили за последние 20 лет как отраслевые, так и общеэкономические спады, один из директоров Bain & Company — Даррел Ригби доказывает, что компании должны отказаться от привычных стереотипов и использовать отраслевые спады для того, чтобы заложить фундамент будущего роста.

Автор считает, что любой экономический спад в своем развитии проходит три этапа, рассматривает каждый из них и показывает, как умелым капитанам удается провести свои бизнес-корабли по волнам кризиса. Умные руководители, говорит Ригби, не впадают в панику. Они смотрят опасности в лицо и разрабатывают методики, позволяющие вовремя заметить приближающуюся бурю. Вместо того чтобы прибегать к диверсификации как способу страхования от возможных потерь, такие руководители фокусируются на основном виде деятельности компании и тратят средства на то, чтобы увеличить принадлежащую им долю рынка. Они управляют затратами и в трудные, и в благополучные времена. Они не упускают из виду долгосрочной перспективы и всеми силами стараются сохранить лояльность своих сотрудников, поставщиков и клиентов. А выйдя из кризиса, они не дают угаснуть обеспечившему этот выход импульсу, чтобы оставаться впереди конкурентов, которых сумели обогнать.

В какой бы сфере экономики ни работала компания, утверждает Ригби, ей неизбежно приходится сталкиваться с кризисами той или иной степени серьезности. Однако дальновидные руководители, применяющие нетрадиционные подходы, в кризисные периоды выстраивают стартовую площадку для взлета своей компании к новым высотам.

Для любой отрасли характерны периодические спады деловой активности. Независимо от состояния экономики в целом, спрос на производимые в отрасли товары или услуги рано или поздно сокращается, что нередко влечет за собой снижение уровня цен. И хотя обычно большинство отраслей испытывают затруднения во время рецессии, ошибочно считать, что в период экономического роста никакие неприятности вашей отрасли не грозят. За последние два десятилетия ежегодно как минимум 20% всех отраслей американской промышленности сталкивались с трудностями того или иного рода (за исключением 1984 г., когда показатели роста ВВП оказались более чем в два раза выше обычных).

Что должны делать руководители, чтобы помочь своей компании пережить спад при столь неутешительной статистике? Как правило, они используют традиционные алгоритмы поведения, которые в краткосрочной перспективе кажутся им разумными. Например, перед лицом надвигающейся опасности руководители нередко демонстрируют чрезмерный оптимизм, утверждая, что никакой реальной угрозы для их отрасли не существует. Позднее, когда спад становится очевидным фактом, эти руководители прибегают к тотальному сокращению — начиная от расходов на НИОКР и заканчивая численностью персонала. И наконец, когда признаки оживления в отрасли становятся все заметнее, они начинают тратить деньги смелее, пытаясь восстановить подорванный боевой дух компании. Но, хотя непосредственно в момент кризиса эти действия кажутся вполне обоснованными, они чреваты негативным влиянием на финансовое состояние и конкурентные позиции организации в будущем.

Вместе с тем возможен и более благоприятный исход — в том случае, если менеджмент в период отраслевого кризиса строит стартовую площадку для будущего взлета, как астронавты космического корабля «Аполлон-13» использовали гравитацию Луны, чтобы избежать катастрофы. Благодаря подобной стратегии фирмы Arrow Electronics и Emerson (ранее Emerson Electric), например, смогли выйти из кризисов более сильными, чем были до них. Переживавшая финансовые затруднения Arrow осуществила во время отраслевого спада в конце 80-х гг. ряд дерзких, но продуманных поглощений, что позволило ей увеличить объем продаж более чем на 500%, избавиться от операционных убытков, получить прибыль от основной деятельности и занять лидирующие позиции на рынке, опередив конкурента, который был когда-то вдвое крупнее Arrow Electronics. Подобным образом Emerson во время азиатского экономического кризиса конца 90-х гг. бесстрашно вложила средства в покупку огромного завода по производству процессоров в Таиланде. В то время как ее конкуренты замораживали многие проекты, Emerson наращивала производство, экспортировала продукцию завода и к окончанию кризиса обеспечила сильные позиции на азиатских рынках.

Чтобы понять, как успешные компании борются с падением спроса, Bain & Company проанализировала деятельность 377 фирм из списка Fortune500, которым за последние два десятилетия довелось пережить отраслевые кризисы и общеэкономические спады, и проинтервьюировала около 200 руководителей высшего ранга из этих фирм. Исследования показали, что любой экономический спад проходит в своем развитии три этапа. Изучение этих этапов позволяет выявить как подводные камни стандартных алгоритмов, так и преимущества, которые можно получить, действуя вопреки общепринятым традициям (краткая характеристика каждого из этапов приводится в таблице «Курс выхода из кризиса»).

Успешные игроки в период спада деловой активности делают смелые шаги, чтобы радикально изменить рыночные позиции компании. При этом подобные мероприятия — это отнюдь не авантюры, непостижимым и чудесным образом обеспечивающие своим авторам баснословные доходы. Напротив, это точно про считанные и систематические действия, открывающие путь менеджменту.

отрывок статьи «Как в период спада заложить фундамент будущего подъема» Даррела Ригби

Другие книги серии «Классика HBR»:

Ведение переговоров и разрешение конфликтов
Измерение результативности компании
Как найти и удержать лучших сотрудников
Как сбалансировать работу и личную жизнь
Как стать эффективным руководителем
С чего начинается лидер
Управление знаниями
Управление персоналом
Эффективное принятие решений

В список книг

На главную