статья из сборника: «Повышая адаптируемость» Роберта Уотермана, Джудит Уотерман, Бетси Коллард

Мало кто станет оспаривать тот факт, что прежние взаимоотношения между работодателем и наемным работником — когда компания предоставляла сотрудникам хотя бы частичную гарантию занятости, рассчитывая, в свою очередь, на определенную лояльность этих сотрудников и качественное выполнение ими служебных обязанностей, — канули в Лету. Некоторые теоретики менеджмента высказывают мнение о том, что настало время говорить не о гарантиях, а о перспективахзанятости, которая определяется наличием конкурентных навыков, позволяющих человеку, нуждающемуся в работе, ее находить. При этом, однако, остается открытым вопрос о том, какие взаимные обязательства должны связывать компанию и ее сотрудников.

Авторы данной статьи утверждают, что ответом на этот вопрос служат новые взаимоотношения, согласно которым работодатель и наемный работник совместно стремятся к тому, чтобы сохранить и расширить перспективы занятости данного конкретного работника — как в рамках самой компании, так и заеепределами. Обязанность компании состоит в том, чтобы сформировать открытую среду и предоставить сотрудникам соответствующие инструменты и возможности для оценки и совершенствования своих конкурентных навыков. Обязанность наемного работника заключается в том, чтобы управлять развитием собственной карьеры и демонстрировать определенную приверженность целям компании и ее корпоративной культуре все то время, пока он работает в данной организации. Результатом подобного подхода становятся опирающийся на собственные силы персонал — другими словами, работники, хорошо адаптирующиеся к изменениям на рынке труда, — и компания, способная успешно функционировать в эпоху, когда навыки, необходимые для поддержания конкурентоспособности, меняются со скоростью картинок в калейдоскопе.

Некоторые компании, в числе которых Apple Computer, Sun Microsystems, Raychem и 3Com, уже начали двигаться в этом направлении. Основываясь на их опыте, авторы статьи выделяют базовые элементы, обязательные для всех программ, направленных на реализацию подобного подхода, и обращают внимание читателя на возможные подводные камни.

Компании, ориентированные на адаптацию работников к изменчивости рынка труда, обеспечивают себе гигантское стратегическое преимущество. Побуждая своих сотрудников расти, развиваться, осваивать новые знания, такие компании сами развиваются и растут успешнее и быстрее своих конкурентов.

Прощайте, долговременные отношения между работодателем и наемным работником! Времена изменились, и, к всеобщей печали, такие отношения исчезли из числа реалий, составляющих нашу жизнь. С нежностью вспоминаем мы дни, когда IBM давала гарантию пожизненной занятости; и даже тот, чью компанию невозможно было сравнить с IBM, тогда твердо знал, что каждая приличная организация при условии лояльности сотрудника и качественного выполнения им служебных обязанностей предоставляет ему по крайней мере частичную гарантию занятости. Все это было, было — и прошло. Хотя несколько широко известных фирм и продолжают настаивать на том, что старые взаимоотношения по-прежнему существуют, большинство людей— и большая часть компаний, — пройдя через горнило урезания штатов и сокращения уровней в структуре организации, оптимизации ее размеров, массовых увольнений и реструктуризаций, пришли к выводу о том, что старые договоренности теперь недействительны.

Вопрос заключается в том, на какой основе будут строиться новые взаимоотношения. Некоторые теоретики менеджмента высказывают мнение о том, что настало время говорить не о гарантиях, а о перспективах занятости. Другими словами, нам следует перестать отчаянно цепляться за конкретное рабочее место, конкретную компанию или карьерную стезю. Решающую роль в наше время играет наличие конкурентных навыков, которые позволяют человеку, нуждающемуся в работе, ее находить.

Такова ли реальная картина? Действительно ли в офисных помещениях, заводских цехах, за дисплеями корпоративных компьютеров — повсюду мы видим теперь работников-индивидуалистов, временно объединенных в рамках той или иной организации? Несет ли компания какую-либо ответственность за профессиональное благополучие таких сотрудников, и если да, то какую именно? Следует ли руководству перестать бояться обвинений в скупости и бессердечии и начать заботиться лишь о том, чтобы, максимально сокращая издержки, держаться впереди конкурентов? Должно ли это руководство довольствоваться работниками, которые во главу угла ставят собственную карьеру? Как можно наращивать потенциал компании, создавать самостоятельные творческие команды, изучать глубинные нужды потребителей и, самое главное, формировать чувство общности и единой цели, если руководство организации и ее сотрудников не связывают узы, основанные на взаимном доверии и внимательном отношении к нуждам друг друга? Как обеспечить подобную связь иначе, чем принимая на себя определенные обязательства по отношению друг к другу?

Ответы на все эти вопросы дает новый подход, согласно которому работодатель и наемный работник сообща несут ответственность за сохранение и расширение перспектив занятости данного конкретного сотрудника — как в рамках самой компании, так и за ее пределами. При старом подходе наемные работники делегировали право на принятие наиболее важных решений, касающихся их карьеры, своей организации. Это нередко приводило к несамостоятельности сотрудников; персонал компании являл собой некое статичное образование с определенным набором статичных навыков. При новом подходе работодатель предоставляет наемному работнику возможность всячески расширять перспективы занятости, в свою очередь, ожидая от него продуктивной работы и определенной приверженности целям компании и ее корпоративной культуре на протяжении всего времени работы в организации.

Обязанность наемного работника заключается в том, чтобы управлять развитием собственной карьеры. Обязанность компании состоит в том, чтобы сформировать открытую среду и предоставить сотрудникам соответствующие инструменты и возможности для оценки и совершенствования своих конкурентных навыков. В обязанность всех руководителей на всех иерархических уровнях организации входит внимательное отношение к нуждам сотрудника» вне зависимости от того, продолжает ли он работать в компании или собирается ее покинуть. Результатом подобного подхода становятся опирающийся на собственные силы персонал — другими словами, работники, хорошо адаптирующиеся к изменениям на рынке труда, — и компания, способная успешно функционировать в эпоху, когда необходимые для поддержания конкурентоспособности навыки меняются со скоростью картинок в калейдоскопе.

Говоря об умении адаптироваться, мы имеем в виду не только приверженность идее непрерывного обучения, но и готовность, исходя из ситуации на рынке труда, пересматривать свои карьерные ориентиры, сознательное отношение к построению собственной карьеры и, что не менее важно, желание внести свой вклад в успех компании. Такое умение предполагает, что работник отслеживает конъюнктуру рынка и понимает, какие качества и навыки понадобятся компании в будущем. Он хорошо знает свои возможности — как сильные, так и слабые стороны — и имеет план совершенствования профессиональных навыков и повышения перспектив собственной занятости. Он готов к тому, чтобы оперативно реагировать на изменение потребностей компании, — и к тому, чтобы расстаться с ней тогда, когда взаимовыгодные отношения становятся невозможными.

Работники, которые постоянно проводят сравнительный анализ своих навыков и обновляют их базу, не просто реагируют на изменения, но и прогнозируют их. Конкурентоспособность — контакт с потребителем, использование самых современных технологий, знание рыночных тенденций и стремление к еще большей гибкости — становится заботой каждого, а не только горстки руководителей. Все сотрудники компании вовлечены в формирование ее стратегии, в перемещение фокуса внимания с внутренних факторов на рыночные силы. Действуя в своих интересах, работники вместе с тем действуют и в интересах компании.

Не слишком похоже на реальность? Однако некоторые компании уже движутся в этом направлении. Как и следовало ожидать, среди них много представителей Кремниевой долины, где адаптация к постоянным изменениям давно стала образом жизни. К числу этих пионеров относятся Apple Computer; Sun Microsystems— производитель рабочих станций; Raychem Corporation— занимающаяся созданием специализированных промышленных продуктов и 3Com Corporation — разработчик компьютерных сетей. Эти компании находятся на разных стадиях реализации программ по повышению профессиональной адаптируемости персонала. При всей разнице используемых методов эти организации объединяет единая цель: создать условия для того, чтобы запятые в них сотрудники могли оценивать, развивать и оттачивать свои навыки и перенацеливать свои усилия, с тем чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда. От сотрудников ожидается, что они, в свою очередь, станут вносить более весомый вклад в общее дело. «Компаниям следует перейти от использования и последующей отбраковки персонала к его постоянному обновлению»» — считает президент и генеральный директор компании Raychem Роберт Дж. Салдич, активный сторонник новых принципов взаимоотношений.

Такой подход требует полного пересмотра привычных ценностей и установок.

В первую очередь нужно отказаться от традиционных представлений о лояльности. Компаниям не следует считать покидающих их талантливых работников дезертирами» а они» со своей стороны, не должны расценивать как предательство ситуацию, когда компания перестает нуждаться в их услугах. При этом, все то время, пока человек работает в конкретной организации, он должен чувствовать себя ценным, уважаемым, пользующимся доверием членом корпоративного сообщества.

Во-вторых, следует переосмыслить понятие «карьера». В прежние времена оно, как правило» подразумевало долговременную работу в одной компании с сохранением определенной специализации. В наши дни как компании, так и сами сотрудники выигрывают гораздо больше, если работники способны преодолевать межфункциональные границы, если они без труда переходят от исполнения своих обычных обязанностей к реализации специальных проектов и если они без лишних переживаний находят новое место работы тогда, когда их перестает устраивать прежнее.

В-третьих, все работники — а не только начальство — должны совершенно четко осознавать, что цель организации состоит в том, чтобы производить товары или услуги, имеющие ценность для потребителя, и что если эта задача не будет достигнута, потерять работу рискуют абсолютно все сотрудники. Соответственно, в компании есть место лишь для того, кто действительно вносит вклад в создание подобных товаров или услуг.

В-четвертых, между организацией и ее сотрудниками должны установиться новые взаимоотношения. Традиционные отношения типа «родитель— дитя» должны уступить место отношениям типа «взрослый — взрослый»» и это касается всех работников, а не только тех, кто может рассчитывать на ускоренное продвижение. Задания, перспективные с точки зрения профессионального роста и приобретения новых навыков, должны быть доступны каждому члену организации.

Готовность повышать профессиональную адаптируемость своих сотрудников обеспечивает компаниям значительные преимущества в долговременной перспективе. В то же время безотлагательная реализация подобного подхода становится насущной необходимостью, поскольку, по словам руководителей, наемные работники начинают сами требовать этого. Люди выказывают недовольство, обнаруживая, что не обладают навыками, необходимыми для получения новой работы. Они возмущаются, когда их работодатели отказываются от старых отношений, не предлагая ничего взамен.

Осознание этого факта плюс страстное желание создать «гибкую организацию» вместе с глубокой убежденностью в том, что с работниками следует обращаться как с достойными уважения взрослыми людьми, привело компанию Sun к созданию в 1991 году программы повышения профессиональной адаптируемости. Как и многие другие компании Кремниевой долины, Sun тогда была занята переосмыслением своей бизнес-концепции, перестройкой производственных процессов и переоценкой требований к персоналу. Результаты этой работы не привели к большим изменениям в общей численности работников, но значительно трансформировали их качественный состав. Увеличив на несколько сотен человек армию торговых представителей, компания в то же время «отказалась от использования» сотен производственных рабочих. Их места подлежали постепенному упразднению, и этим людям предстояло найти новую работу внутри компании либо удовлетвориться выходным пособием (что и пришлось сделать большинству из них).

«Мы пришли к выводу, что должны помочь работникам взять в свои руки управление собственной жизнью»,— рассказывает Марианн Ф. Джексон. Именно она, будучи директором по персоналу Sun, предложила организовать в компании программу повышения профессиональной адаптируемости. Джексон, которая в настоящее время работает в другой фирме, занятой в сфере высоких технологий, уверена в том, что организации, отказавшиеся от старого подхода в пользу нового, обеспечивают себе неоспоримое преимущество. В этом мы с ней полностью согласны. Такие организации получают преимущества в том, что касается привлечения и сохранения лучших работников. Они также имеют больше возможностей для развития потенциала, необходимого для будущей конкурентной борьбы.

Сегодня горстка компаний-первопроходцев, занимающихся внедрением программ повышения профессиональной адаптируемости, по-прежнему двигается вперед на ощупь, опытным путем постигая, какие методы работают, а какие — нет. Тем не менее результаты, достигнутые ими на настоящий момент, позволяют выделить некоторые базовые элементы, которые обязательно должны входить в состав подобной программы, и подводные камни, которых следует избегать.

Продолжение:

Основные принципы профессиональной адаптируемости
Обязанности компании
Управление рисками
Вопрос доверия
Поддержка сверху

Другие книги серии «Классика HBR»:

Ведение переговоров и разрешение конфликтов
Измерение результативности компании
Как сбалансировать работу и личную жизнь
Как стать эффективным руководителем
С чего начинается лидер
Управление бизнесом в бурные времена
Управление знаниями
Управление персоналом
Эффективное принятие решений

В список книг

На главную