Хорошие руководители не принимают слишком много решений. Они концентрируются только на том, что действительно важно. Они стараются принять несколько значимых решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо того чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каждой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратегические и наиболее общие моменты. Таким образом, для них не имеет большого значения скорость принятия решений; напротив, желание контролировать слишком много переменных они рассматривают как признак слабости мышления. Они желают знать, в чем суть решения и какие основные условия следует соблюсти. Их больше интересует результат, чем метод. А еще они считают, что лучше быть логичным, чем умным.

Хорошие руководители знают, какая ситуация требует принципиального решения, а какая — практического. Они знают, что самое лучшее решение лежит между необходимым и ошибочным компромиссами, и понимают разницу между ними. Им также известно, что принятие решения занимает гораздо меньше времени, чем его реализация. Если решение не стало действием, то это не решение, а всего лишь благое намерение. Это значит, что, хотя эффективное решение основано на высочайшем уровне концептуального понимания, при выборе действий необходимо учитывать возможности людей, которые будут их осуществлять. И наконец, хороший руководитель знает, что принятие решений — это процесс, состоящий из вполне конкретных элементов.

Последовательные шаги

Совокупность элементов сама по себе еще не решение. Действительно, любое решение связано с оценкой риска. Но если эти элементы не станут ступеньками на пути принятия решения, руководитель не придет к верному, а следовательно, эффективному решению. В данной статье я намерен описать последовательность шагов в процессе принятия решения.

1. Классификация проблемы. Типичная это проблема или уникальная? Или же это совершенно новый тип проблемы, для решения которой еще только предстоит выработать правила?

2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

3. Определение способа решения проблемы. Каковы «граничные условия»?


4. Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с целью соблюдения граничных условий. Прежде чем искать компромиссы, заниматься адаптацией и делать допущения, следует выяснить, что полностью удовлетворяет граничным условиям.

5. Определяем решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для его выполнения. Какое действие следует предпринять для выполнения решения? Кто должен об этом знать?

6. Проверка обоснованности и эффективности решения на соответствие реальному положению вещей. Каким образом выполняется решение? Насколько приемлемы предположения, на которых оно основано?
Теперь давайте рассмотрим все эти элементы...

отрывок статьи «Эффективное решение» Питера Друкера

Статья из сборника:

«Скрытые ловушки процесса принятия решения»:
Ловушка №1. Якорение
Ловушка №2. Статус-кво
Ловушка №3. Необратимые затраты
Ловушка №4. Желаемое и действительное
Ловушка №5. Неверная формулировка
Ловушки, связанные с оценкой и прогнозированием:
Ловушка №6. Самонадеянность
Ловушка №7. Перестраховка
Ловушка №8. Постоянство памяти
Предупрежден — значит вооружен

Другие книги серии «Классика HBR»:

Ведение переговоров и разрешение конфликтов
Измерение результативности компании
Как найти и удержать лучших сотрудников
Как сбалансировать работу и личную жизнь
Как стать эффективным руководителем
С чего начинается лидер
Управление бизнесом в бурные времена
Управление знаниями
Управление персоналом

В список книг

На главную